A mentoria pode ser usada para atrair, reter e desenvolver os melhores profissionais da sua empresa

Recue no tempo e tente imaginar o que era considerado um profissional exemplar há algumas décadas. Provavelmente, passou pela sua cabeça aquele funcionário que trabalhava durante 30 ou 40 anos na mesma empresa, subia de posição degrau por degrau, depois recebia um relógio de ouro e se aposentava com a sensação de missão cumprida. Agora tente encaixar esse personagem nas empresas de hoje. Você vai perceber que ele desapareceu. Mais do que estabilidade, os profissionais de talento estão atualmente em busca de desafios, qualidade de vida e realização no trabalho. Se uma companhia não preenche suas expectativas, eles partem para outra, sem remorsos. Para complicar, os baby boomers — a geração dos nascidos entre as décadas de 40 e 60 — estão começando a se aposentar e a passar adiante o bastão da liderança. É preciso identificar e segurar os líderes em potencial entre essa gente acostumada à alta rotatividade. A sorte dos gestores de RH é que existe uma ferramenta eficiente e de baixo custo para atrair e reter talentos: a mentoria.

Em geral, ela é indicada para profissionais com alta possibilidade ascensão na carreira, recém promovidos a uma nova posição hierárquica ou que demonstrem interesse em dar uma guinada na carreira. O RH pode ter um papel ativo no processo, aproximando os mentorados de seus mentores. O Banco Real, por exemplo, investe em programas de mentoria desde 2006, quando colocou em prática um projeto piloto voltado para mulheres que exerciam a função de analista ou de consultora e que tinham reais possibilidades de assumir cargos de liderança na organização. “Essa escolha foi parte de uma política de valorização da diversidade. Decidimos focar nas mulheres porque liderança é uma realidade recente para elas”, diz Maria Cristina de Carvalho, superintendente de RH do Banco Real.

Após a seleção dos candidatos, todos os mentores e mentoradas participaram de um workshop de capacitação, no qual o RH deu orientações sobre como aproveitar bem as atividades. Somente depois disso as mentoradas escolheram seus mentores e as duplas foram formadas. Coube a cada dupla definir os dias e os horários das reuniões, que aconteceram ao longo de 12 meses — o prazo foi estipulado pela coordenação do programa. “Entre 80% e 90% dos participantes do projeto piloto chegaram até o final do processo e afirmaram ter obtido ganhos pessoais e profissionais com a experiência, desde aumentar seu leque de contatos dentro da empresa até passar a refletir mais sobre seus planos de carreira”, diz Maria Cristina.

Onde entra o RH
A principal função do RH num programa de mentoria é certificar-se de que as reuniões entre os pares realmente ocorram. O conteúdo das conversas é confidencial e não há qualquer tipo de análise de desempenho. O RH só interfere caso algum dos participantes manifeste que não está disposto a continuar o programa. “O gestor de RH deve ter em mente que não há relatórios de desenvolvimento ou de progresso nem qualquer outra documentação que vise extrair resultados imediatos do programa. Os resultados só são sentidos no longo prazo, quando se observa uma menor evasão de talentos da empresa”, diz Rosa Bernhoeft, diretora da Alba Consultoria e autora de um livro sobre o tema, Mentoring Corporativo: Abrindo Horizontes, Superando Limites, Construindo Caminhos (Editora Gente).

Outra tarefa do RH é identificar e selecionar os líderes com vocação para ser mentores. Entre as principais características do mentor estão saber ouvir com atenção, saber questionar o mentorado de maneira objetiva e incisiva e saber dar feedback. Outro ponto importante é verificar se os candidatos a mentores e mentorados têm interesse genuíno e tempo disponível para participar do processo. Por puro modismo, alguns candidatos podem estar interessados somente no que pode “pegar bem” dentro do ambiente empresarial, e não no que pode contribuir para o seu desenvolvimento profissional. “É importante analisar as metas que cada uma das partes tem em relação ao processo, para que não haja um desnível de expectativas”, diz Ana Teresa Marchi, diretora de RH da Monsanto da América Latina, que adotou o programa de mentoria em 2005.

Esse cuidado é essencial porque ainda existe muito desconhecimento sobre os objetivos de um programa de mentoria. “De início, algumas pessoas interpretavam a sugestão de tomar um mentor como se tivessem uma falha e precisassem de alguém para ajudá-las a resolver o problema”, diz Ana Lúcia Caltabiano, diretora de recursos humanos da HP América Latina. Essa, na verdade, é uma confusão comum mesmo entre os profissionais de RH. O programa de mentoria, diferentemente do coaching ou do counselling, por exemplo, não tem o objetivo de resolver uma deficiência imediata do profissional dentro da empresa. Acima de tudo, é uma oportunidade para que ele repense seus projetos de vida e de carreira e os associe diretamente à empresa onde trabalha.

As duplas de mentores e mentorados não precisam trabalhar dentro das mesmas paredes. Na HP, muitas das reuniões entre os executivos participantes do programa acontecem por teleconferência. “Muitas vezes, é o próprio mentorado que solicita um mentor que esteja fora do Brasil, seja porque ele quer conhecer mais sobre a cultura de determinado país, seja porque está prestes a assumir um cargo no exterior”, diz Ana Lúcia.

Conversas virtuais
Esse é o caso de Sandra Pires, gerente de planejamento, operações e inteligência de marketing da HP. Ela tem conversas regulares com um executivo sênior da empresa nos Estados Unidos sobre o desenvolvimento de sua carreira. “Já passei por cinco empresas e é a primeira vez que encontro esse tipo de suporte”, diz Sandra.

Na hora de selecionar os mentores, há dois requisitos básicos: senioridade e crença no processo de mentoria. O mentor ideal não é só aquele que se dispõe a investir seu tempo no desenvolvimento de um colega, mas sim quem enxerga a oportunidade como um desafio para aperfeiçoar suas próprias habilidades de liderança. “Eu prefiro chamar de atividade — e não programa — de mentoria, pois quando ela funciona não tem data para terminar”, diz Félix Feddersen, vice-presidente do Grupo de Soluções em Tecnologia para a América Latina, uma divisão da HP, e mentor de dois executivos na organização. “As relações entre o mentor e o mentorado evoluem para uma longa parceria de aprendizado.”


O papel de cada um
O que se espera do mentor e do mentorado:

O MENTOR
- Não substitui o chefe
- Não media conflitos
- Não patrocina carreira
- Não faz assistência social
- Compartilha idéias e dá feedback
- Estimula uma postura proativa

O MENTORADO
- Pergunta
- Recebe feedback
- Fala de suas experiências
- Está pronto para ouvir e aprender
- Está aberto a novas idéias
- Dirige o relacionamento


As armadilhas mais comuns
Alguns cuidados para evitar o fracasso do mentoring:

CONFIDENCIALIDADE
Esse é um ponto fundamental. Se o mentorado tem receio de que o mentor revele ao seu chefe ou ao RH o conteúdo das reuniões, não haverá espontaneidade nas conversas e o processo não terá o resultado esperado

PÉ ATRÁS
O mentorado deve entrar nessa relação com o objetivo de conhecer um modelo de liderança. Precisa, portanto, estar aberto a novas idéias e não ter medo de perguntar nem falar de suas deficiências.

COMPROMISSO
As duas partes devem estar dispostas a participar do mentoring e devem reservar um espaço na agenda para esse fim. Se as reuniões serão feitas pessoalmente, por telefone ou por meio virtual, cabe à dupla decidir o meio mais conveniente.

ANSIEDADE
Mentoria é uma parceria de aprendizagem de longo prazo – pode durar de seis meses a dois anos –, ou seja, não traz resultados imediatos.


Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/conteudo_401310.shtml